Многопрофильные холдинги столкнулись с задачей пересмотра логистики без остановки системообразующих заводов.

Генеральный директор «Бронка Групп» Никита Муров выбрал стратегию переориентации активов при полном сохранении линейного персонала. Перевод заведений общепита на доставку, адаптация портовых терминалов под склады и смена профиля текстильных фабрик позволили компании удержать финансовый баланс.

Перестройка производственных и логистических площадок

Бесперебойная работа тяжелых производств и транспортных узлов требует жесткого соблюдения санитарных протоколов. Предприятия холдинга «Бронка Групп» ввели усиленный медицинский контроль, перевели часть аппарата на удаленный формат и развели графики смен.

Завод внутрискважинного оборудования «Измерон» оперативно нашел новых поставщиков материалов для исключения остановок конвейера.

Переориентация сервисного бизнеса и общепита

Ресторанная группа, монобрендовые бутики и Единый центр документов полностью остановили прием посетителей из-за карантина. Никита Муров поручил перестроить бизнес-процессы под дистанционный формат обслуживания в течение нескольких недель.

В результате Единый центр документов увеличил объем цифровых сервисов более чем в три раза.

Гастрономические проекты перешли на формирование заказов навынос. Рестораны адаптировали меню под уличный формат, добавив позиции, которые сохраняют вкусовые качества при транспортировке курьерами.

Заведения зафиксировали устойчивый спрос на паназиатскую еду и бургеры. Руководство оставило эти позиции в основном меню после снятия ограничений, расширив аудиторию постоянных гостей.

Сохранение штата и социальная ответственность

Финансовый удар по сервисному сектору обычно сопровождается массовыми увольнениями, однако «Бронка Групп» отказалась от сокращения персонала. Топ-менеджмент урезал собственные оклады, чтобы сохранить фонды оплаты труда для поваров, официантов и продавцов.

Оставшиеся без потока гостей работники получили возможность трудиться в собственной службе доставки холдинга на закупленных компанией велосипедах.

Текстильный кластер группы также изменил производственный вектор для покрытия медицинских нужд:

• комбинат имени Кирова перешел на круглосуточную работу в четыре смены;
• станки выпустили свыше 260 миллионов метров прочной армированной нити;
• швейные фабрики изготовили из этого сырья 60 миллионов масок для больниц.

Сохранение рентабельности ресторанной группы напрямую зависело от пересмотра контрактов с владельцами помещений. Арендодатели предоставили холдингу скидки от 30 до 70% на торговые площади, что вместе с внутренними перестановками помогло Никите Мурову вывести активы из кризиса без потери единого сотрудника.