Нижегородские новости декабрь 30, 1999г.

Внимание! Нижегородские предприятия и организации могут разместить свои новости или объявления в разделе "Нижегородские новости", заполнив ФОРМУ.

Реформированию возвращено его название В 1997 году в Нижегородской области стартовал пилотный проект областной программы реструктуризации промышленных предприятий. В нем участвовало 9 крупных заводов. Проект предусматривал вывод предприятий из кризисного состояния с помощью рыночных методов управления. Речь шла о реформировании предприятий, но почему-то этот процесс был назван тогда реструктуризацией. Может быть оттого, что термин “реформы” был к тому времени уже порядочно затаскан. Сегодня, когда мы говорим о реструктуризации, то имеем в виду некую отсрочку долгов. Очевидно, вывод предприятий из кризиса и вообще становление их на рыночные рельсы надо теперь без всякого сомнения называть реформированием — термином, отдохнувшим за период некоторого забвения. За уточнениями корреспондент еженедельника обратился к директору департамента промышленности областной администрации Владимиру ВОРОНОВУ. — Под реформированием промышленных предприятий мы понимаем комплекс вопросов, которые решаются с привлечением какой-то консультационной группы, — говорит Владимир Николаевич. — Эта процедура оформляется трехсторонним договором между администрацией области, предприятием и консалтинговой фирмой. Реформирование в таком виде представляет собой ни что иное, как процесс адаптации предприятия к рыночным условиям. Что, как правило, включает в себя проект реформирования? Это прежде всего анализ рыночного положения промышленного предприятия в текущих условиях. То есть рассматриваются номенклатура продукции, конкуренты российские и зарубежные, потребность в изделиях, которые выпускает завод, — как текущие, так и перспективные. И на основе этого анализа делается заключение, насколько целесообразно и в течение какого периода производить данную номенклатуру. Это как бы первый этап, один из базовых проекта реформирования. Дальше рассматривается структура построения предприятия под заданные на основе рыночной проработки возможные перспективные объемы производства. Нет ли излишков, каких-то дополнительных хомутов и довесков. То есть оптимизируется производственная и управленческая структура. Это вторая составная часть проекта. Далее рассматривается технология и возможность ее оптимизации. Насколько она эффективна, современна и как отвечает требованиям сегодняшнего дня. Какие необходимо внести изменения в структуру. Может быть надо расшить какие-то узкие места, произвести видоизменение технологических цепочек. Может быть на этой же основе уменьшить количество полуфабрикатов, находящихся в производстве. Идет рассмотрение технологической базы с целью ее оптимизации и сокращения замораживаемости оборотных средств. Вслед за этим процесс реформирования уходит как бы в управленческую сферу. Анализируется процесс коммерческой закупки сырья, материалов, изделий для обеспечения производства. Оптимизируются бухучет и схема финансового учета. Вводится, допустим, финансовый менеджмент, то есть постановка автоматизированного анализа финансового потока. И на конечной стадии ведется оптимизация процесса продаж продукции. На каждом из этапов, как правило, выстраивается цепочка, наиболее подходящая для предприятия, с организацией определенных структур. Отрабатывается, скажем, вопрос, какой должна быть коммерческая структура по закупке сырья и материалов. Как должны производиться закупки — в начале года, в середине года. Есть ли влияние сезонных факторов. Есть ли необходимость в разовых закупках или же нужно закупать сырье каждый месяц. В результате анализа собирается целый букет разумных поступков на стадии закупки необходимых материалов и сырья. Это как бы регламент, алгоритм действия коммерческой службы. Определенные процедуры должны быть построены и на стадии продаж. И здесь предприятию выдаются рекомендации и предлагаются возможные схемы организации сбыта готовой продукции. Таким образом процесс реформирования есть ни что иное, как разработка проекта повышения эффективности предприятия на всех этапах его работы. Это адаптация под сегодняшние рыночные внешние условия деятельности. — А чем гарантируется эффективность проекта? — Вы хотите сказать, что придет консалтинг, и бог знает чего наговорит и наделает. А в итоге, спустя некоторое время, предприятие выясняет, что поехало не туда и результаты далеки от прогнозных. Да, такая практика, к сожалению, тоже была. Но сегодня все стали в этом смысле грамотнее, адаптировались. Предприятия ставят консультантам условие — оплата по результатам труда. А потом, ведь сегодня уже есть примеры реформирования. И всегда можно дополнительно проконсультироваться у своих коллег. Много появилось литературы на эту тему. И есть еще одна защита от ошибок. Сегодня при администрации Нижегородской области аккредитовано 7 консалтинговых фирм. Это, скажем, “Эпицентр-НН”, “КУБ”, “Волго-Вятский консалтинговый центр”, НИЭР, группа “Юником”. Они прошли конкурсный отбор, и мы подтверждаем, что эти фирмы могут работать с нашими предприятиями. Мы отработали с бизнес-консультантами некий формат реформирования. Договорились, какие разделы обязательно должны быть в каждом проекте. Это, например, проработка рынка, оптимизация оргструктуры, закупок, продаж. Так что процесс не бесконтрольный. Ведь администрация тоже участвует в долевой оплате проекта реформирования. В этом-то и суть состоит, почему мы взяли эти процессы под свой контроль. — Я бы хотел обсудить с вами вот какую тему. С августа 1995 г. по июнь 1996 г. на АО “Павловский автобус” работала международная консалтинговая фирма “Бэйн энд Компани”. В результате была изменена стратегия предприятия. Было предложено расширить номенклатуру, выпускать городские автобусы — 10-метровый и 12-метровый. И в 1998 г. ПАЗ рассчитывал по бизнес-плану выпустить 185 таких автобусов. На сегодня он сделал около десятка и никак не может их продать. Августовский кризис перечеркнул планы завода. Так могут ли быть претензии к фирме “Бэйн”? Неужели такая известная компания не учитывала возможные макроэкономические изменения, которые особенно для России были наиболее вероятны? Если ПАЗ провалится, то он, очевидно, освободит место на рынке для такой, скажем, фирмы, как шведская “Вольво”, и тогда персоналу АО “Павловский автобус” придется вооружиться отвертками. — Мне так не кажется. Фирме “Бэйн”, согласитесь, очень сложно было просчитать и спрогнозировать августовский кризис в России. Решение ПАЗа выпускать длинномерные городские автобусы было совершенно правильным. Сейчас они очень нужны для организации массовых перевозок и закупаются отдельными регионами по цене $150—160 тыс. за один автобус. Сегодня ПАЗ произвел 8 автобусов на шасси концерна “Вольво”, и мы активно занимаемся их продажей. Я подписал у губернатора И. Склярова обращение к главам администраций областей всего Поволжья. Мы эти автобусы обязательно продадим. Их не продавали до определенного момента, пока завод мог терпеть недостаток финансовых средств. Но сейчас он действительно подошел к ситуации, когда это надо сделать. Иначе концы с концами не связываются. Автобус, созданный на шасси “Вольво”, должен продаваться как минимум за $110 тыс. Это довольно дорого. Идеология дальнейшего освоения производства связана с КамАЗом. Он сделал несколько образцов шасси, но, к сожалению, они пока не прошли государственные сертификационные испытания по шумности. Сейчас эта проблема решается. И как только пойдет КамАЗовское шасси, цена автобуса упадет до уровня $50—60 тыс. Конечно, это будет не вольвовское качество. Но зато приемлемая цена, да и качество подходящее пока под российские условия. Поэтому с точки зрения выбора стратегии никакой ошибки у ПАЗа и его консультантов не было. Источник: "Курс"

Архив