Нижегородские новости декабрь16, 1999г.

Внимание! Нижегородские предприятия и организации могут разместить свои новости или объявления в разделе "Нижегородские новости", заполнив ФОРМУ.

В рынок маршем вместе с Дробмашем ОАО “Дробмаш” — одно из ведущих предприятий России и стран СНГ в области строительного и дорожного машиностроения. В Выксе — второе по значимости после металлургического завода. Специализируется на выпуске дробильно-сортировочного оборудования для переработки различных материалов с пределом прочности на сжатие до 300 МПа. Предлагает потребителям мобильное оборудование , из которого комплектуются заводы для переработки в щебень природных материалов, а также строительных отходов. Оборудование выпускается в виде агрегатов и не требует капитальных затрат на фундаменты. Наряду с известными комплектами ДСУ-90 и ДСУ-30, в последние годы стали пользоваться спросом линии по переработке гравийно-песчаных смесей, строительных отходов, а также металлургических шлаков. Более половины оборудования, выпускаемого заводом, используется в производстве щебня для дорог. По запросу рынка были разработаны и нашли широкое применение технологические линии по получению мелкого щебня I группы (кубовидного). Специально для них на Дробмаше были созданы агрегаты с конусной дробилкой и гранулятором. Кроме того, для качественного разделения мелкого щебня на фракции разработаны высокочастотные грохоты и многоярусные грохоты с большой поверхностью сит. Малым бизнесом востребованы щековые дробилки для куска до 130 мм с производительностью от 5 кубометров в час. Всего же производится 8 типоразмеров щековых дробилок для кусков от 130 до 680 мм. В 2000 году появятся новые разработки. Особо можно выделить конусную дробилку ДРО-560 с гидрорегулированием разгрузочной щели и системой автоматизированного управления. Она создавалась в рамках программы “Дороги России” совместно с НПЦ “Кибернетика” (г. Москва). На внешнем рынке ОАО “Дробмаш” успешно конкурирует с широко известными фирмами SVEDALA (Швеция), Parker Plant (Англия), MLF (Австрия), Cobra (Германия). Его оборудование поставлялось более чем в 70 стран мира. В последнее время оно идет в Австрию, Германию, Словакию, Йемен, Катар, Люксембург. Запчасти покупает Финляндия. С 1986 года предприятие возглавляет Владимир Николаевич ГОЛОТВИН. В 1992 году он был избран генеральным директором ОАО “Дробмаш”. Падение и взлет До середины прошлого года завод находился в очень тяжелом финансово-экономическом состоянии. По сравнению с 1992—1993 годами объемы упали на 10—15 проц. В месяц продукции выпускалось лишь на 3,5—4 млн руб. И в них денежная составляющая была всего 15 проц. Средств не хватало не только на приобретение товарно-материальных ценностей, уплату налогов, но даже и на зарплату. Задолженность по ней доходила от трех до шести месяцев. Нарастала социальная напряженность, люди требовали заработанные деньги. С другой стороны, наваливалась налоговая инспекция, арестовывались счета. И где-то с середины прошлого года начался некоторый подъем. К концу декабря объемы товарной массы выросли почти в два раза. Во всяком случае было заметно, что завод стал выбираться из кризиса. Погасил долги по зарплате, сократил задолженность в областной и местный бюджеты. А в федеральный был проведен зачет на 4,5 млрд руб. От общества немножко отступились контролирующие органы, не удалась попытка обанкротить завод. И в начале этого года территориальное агентство по финансовому оздоровлению предприятий дало заключение, что Дробмаш в состоянии справиться с финансовыми трудностями и двигаться вперед. В этом году завод каждый месяц наращивал объемы производства. И по прогнозам выполнение составит около 120 млн руб. В прошлом году было в 2 с лишним раза меньше. Результат хороший, даже с учетом повышения цен. А в сопоставимых ценах рост составит около 150 проц. На протяжении всего года общество регулярно выплачивает зарплату. Не имеет задолженности в областной и местный бюджеты по текущим платежам. И у руководства есть уверенность, что по федеральному бюджету будет проведен взаимозачет на сумму 7 млн руб. Правда, у Дробмаша довольно сложные отношения с энергетиками. Но по текущим платежам задолженности нет ни за газ, ни за электроэнергию. Предприятию удалось даже погасить часть прежних долгов. Когда появились “живые” деньги Что способствовало росту объемов? Руководство завода называет несколько причин. Одна из них — работа по экспорту. Она ведется уже много лет, и в этом году значительная часть денежных средств была получена за счет экспорта продукции. Сегодня к уже имеющимся прибавились и новые зарубежные партнеры. Очень выгодный заказ получен от узбекского горно-металлургического комбината (г. Навои). Оборудование Дробмаша идет на подготовку современной технологической линии по добыче золота. Причем партнер, считают акционеры, очень надежный. Оплата идет, естественно, в валюте. За последние годы многие потребители завода перешли было на покупку оборудования за рубежом. Но после 17 августа стало выгодно покупать продукцию Дробмаша. В итоге статья импортозамещения дала ему значительный объем заказов. И эта тенденция продолжается. Примерно 20—25 проц. от всех объемов завод набирает за счет заказов на новую и модернизированную технику, которую старается усиленно рекламировать во всех регионах России на выставках и в СМИ. Предприятие выходит на стабильный спрос и высокий уровень продаж. По мнению представителей правящего менеджмента, у завода хорошее будущее, если экономическая ситуация в стране не изменится в худшую сторону. На первое полугодие 2000 года он уже имеет заключенные договоры. Тем более что сфера сбыта постоянно расширяется. Три очень хороших заказа поступило из Казахстана. И туда уже отгружено ДСУ-90 для дробления железной руды. Говоря о причинах оживления производства, Владимир Голотвин в первую очередь отметил благоприятные изменения внешней среды на макроэкономическом уровне, которые произошли в середине прошлого года. На рынок вернулись “живые” деньги. Бартер стал уходить, и сегодня 60—70 проц. оплаты за проданную продукцию поступает на завод денежными средствами. Взаимозачеты остались пока только в отношениях с энергетиками. И то уже до 30 проц. потребленных энергоресурсов Дробмаш оплачивает деньгами. Конкуренты не доросли до нашего качества Рыночная экономика перенесла акцент с производства в сферу финансовой деятельности и маркетинга. За последние два года до половины объема оборудования Дробмаш изготавливает под конкретные требования заказчиков, ведет по отдельным договорам монтажные и шеф-монтажные работы. Потребителю предлагается полный перечень запасных частей и быстроизнашиваемых деталей. — Сейчас разработан ряд сценариев по запасным частям, которые мы пытаемся объединить в стратегию нашего маркетинга, ищем дополнительные рынки, — говорит коммерческий директор ОАО Валерий РАЙСКИЙ. — Считаем, что по запасным частям для наших машин мы должны владеть 70 проц. рынка. Это как минимум. А то и 85 проц. В последнее время у завода появились конкуренты, которые стали ему подражать. Копировали рабочие элементы дробилки и начинали свое производство. Но до нашего качества им далеко, хотя цены бывают демпинговые. Профессиональные дорожники знают, что наши запчасти не сравнимы с изделиями подражателей. Тем более мы сейчас поменяли технологию изготовления. В литье вводим добавки — феррованадий и ферротитан, для стойкости рабочих элементов. Теперь даже на очень прочных материалах такие элементы работают очень уверенно. Практически получается двойной ресурс. Мы — монополисты в России по изготовлению среднего дробильного оборудования. Есть, конечно, конкуренты по мелким дробилкам. Это Ухтоловский и Костромской заводы. Однако по качеству наша продукция обходит конкурентов и в этом сегменте. По основному же оборудованию подделок под нас пока нет. И это опять же обеспечивается его качеством. Некоторые наши дробилки работают по 25—30 лет, даже за границей. На предприятии создано совершенно новое подразделение, которое занимается чисто маркетингом. Исследование, анализ рынка позволяют создавать какие-то региональные товарные подходы к реализации продукции. Чтобы оставаться на рынке и завоевывать новые дополнительные ниши, нужна новая техника. Поэтому мы готовим и испытываем новые образцы дробилок. Есть проект по созданию совместно с финской фирмой автомобилей для зимнего и летнего содержания дорог. Это даст новое направление нашему сбыту и маркетингу. Изготовление для дорожников щебнераспределителей и других приспособлений тоже как бы подсказывает интересное направление. Сотрудничаем с Росасфальтом по изготовлению асфальтовых заводов по немецким чертежам. И опять это дает возможность новых направлений и новых поисков. Мы развили хорошую обратную связь с потребителями. Знаем, что им нужно, в каком регионе, какие материалы обрабатываются на нашем оборудовании. Это позволит влиять на ценовую политику и объемы рынка. Что еще продвинет нас вперед? Мы увеличили срок гарантийной службы на наше оборудование и запчасти до 18 месяцев. Но обговариваем с потребителями, что сами должны провести монтаж и пусконаладку. И даже собираемся увеличить количество бригад по сервисному обслуживанию. Чтобы вместе с покупкой оборудования производились шеф-монтаж и наладка. Мы четко реагируем на спрос и ориентированы только на клиента. В отделе маркетинга есть консультационная группа, которая специально занимается подбором и удобной расстановкой оборудования. Это минимизирует затраты потребителя. Ощущение одной судьбы По словам директора персонала Эдуарда ПЫТОВА, особенность Дробмаша в том, что он на протяжении всех лет существования был богат интеллектуальными кадрами. Этим он резко отличался от других предприятий Выксы. И когда началось падение объемов производства, завод потерял огромное количество специалистов и высокопрофессиональных рабочих, руководителей среднего звена — начальников цехов, мастеров. Но накопленный ранее потенциал, ведь дробмашевцы сами являются разработчиками своих машин, помогал каким-то образом выживать. Не случайно, что сейчас, когда предприятие стало подниматься, создана служба персонала, которая разработала стратегию кадрового менеджмента. Разработано положение о карьере каждого работника. Будь то ИТР или рабочий, он должен знать, что его ждет через пять, десять лет — повышение зарплаты, продвижение по службе, улучшение жилищных условий. Что даст ему повышение квалификации. А через 15—20 лет человек попадает или в подразделение элиты — для ИТР, или в “золотой” фонд— для рабочих. И получает определенные преимущества. Разработана процедура приема людей на завод, процедура и материальной заинтересованности, мотивации труда. Кроме того, разработана стратегия обучения персонала, его переподготовки, аттестации. Создана целая система, которая будет закреплять людей на предприятии. Мы считаем, что именно работа с персоналом — это отправная точка в достижении стабильной работы предприятия, где люди связаны ощущением одной судьбы. Источник: "Курс"

Архив